许多企业投入巨资引入先进手艺和优化流程，，，却收效甚微，，，其基础原因往往不是手艺不可或方案欠好，，，而是固有的治理看法和模式成为最大的绊脚石。。下面我们来深入探讨，，，治理看法需要怎样改变，，，以及为什么要这样变。。
1.俗话说：：“无规则不可周遭，，，无制度不可系统”，，，没有完善的纪律制度的工厂不是好工厂，，，建全纪律制度、生产指标、清静生产是每家工厂应有标配，，，人管人不如制度管人更好。。
2.制度是企业的焦点功效。。
A.规范组织运作。。通过明确岗位职责、事情流程和决议机制，，，为企业提供有序运作框架，，，阻止因权责不清导致的效率低或治理杂乱，，，例如考勤制度能有用治理工时，，，流程制度或确？？绮糠中魉吵。。
B.平衡权力与义务。。既约束员工行为（如榨取违规操作），，，也包管了员工的正当权益（如薪酬分配、休假制度），，，形成双向约束机制。。
3.制度是企业的战略价值。。通过清静生产制度、合规治理系统等，，，预防执法风险与谋划事故，，，例如明确印章治理规范可阻止条约纠纷，，，劳动争议处理中，，，正当有用的制度可直接作为仲裁或诉讼依据。。
4.简化治理条理，，，缩短治理链条，，，让治理架构简朴化，，，重大的事情简朴化，，，简朴的事情程序化，，，流程更畅顺。。
5.团队精神很主要。。缝挑主任起到承上启下的作用，，，缝挑时；嵊龅秸庋蚰茄奈侍，，，好比织片泛起问题，，，缝挑主任要自动找织机师傅探讨各自保存的问题点，，，想方想法让织、缝挑流程顺畅；涉及到后整工序的细节，，，则要与后整主管相同探讨。。南发每做到一款较量重大的名目，，，前后整主管都会相互提醒，，，相互交流意见，，，探讨出一条现实可行的方案供各人参考，，，各人以此为目的赶出货来。。
6.南发的电车与其他公司电车部差别，，，经常有兄弟厂人问我，，，你们电车几多人，，，车唛头几人，，，车拉链、车布的几人，，，听到这话我第一感受很“新颖”，，，怎么电车尚有这么分的哦！！于是我便回覆：：我们没有分，，，有唛头各人车，，，有拉链各人赶，，，有车布各人分，，，人为分级不分居的，，，这样要赶什么货都会快。。
7.查补手工活我们都能做，，，一到旺季那里梗塞就在那里做疏通，，，挑拉链贴，，，绑须须，，，钉珠子、珠片等等我们查补工人都能胜任，，，这要追溯到1994年。。其时刚开厂工人少，，，也没设挑撞车间，，，后整查补什么活都得干，，，有句老话叫：：“婆婆不做也是儿媳的，，，做了都是自家的。！！闭庑┎椴构ひ不臼谴幽鞘弊龅较衷诘，，，经由20多年的磨练，，，废铁也会炼成钢了，，，这样有利于安排生产。。
8.品质要求治理要到位，，，要设立奖罚制度，，，引发治理与员工的起劲性，，，车间要纪录返工情形，，，件数挂号、原因剖析、改善步伐、返工率比照、制订规章制度、按制订的规章制度分摊，，，追研相关职员的责任，，，体现好的表杨适当给予奖励，，，体现差的给予品评甚至扣款，，，否则会“同吃大锅饭，，，不愁米菜忧”。。为提高品质要求我们公司又在电机部增添2名QC把好织片关，，，缝挑部分也增添2名缝挑专业职员主要把控外发缝挑品质，，，把问题发明在前、控制在先，，，该是谁应认真任，，，就由谁去承当，，，不让大问题流入到后整洗烫后才觉察，，，已经来缺乏了，，，效果不堪设想。。
手艺刷新和流程优化是“术”的层面，，，而治理看法的刷新是“道”的层面。。 若是“道”稳固，，，再先进的“术”也会在执行中变形、失效。。
综上所述，，，在国际商业不景气的新形势下，，，美国对中国纺织品举行阻止、打压、增收关税，，，逆水行舟不进则退，，，我们要有未雨绸缪的新妄想，，，罗致教训、总结履历，，，唯有做好品质，，，提高效率，，，降低本钱，，，活灵变通，，，才有生涯空间，，，才华在未来日子立于行业的不败之地。。
